Дипломная работа по теме "Корпоративная культура в системе управления организацией"

Автор дипломной работы Сосновских Ульяна Игоревна, Факультет государственного управления МГУ

Введение

Актуальность темы. Данная дипломная работа посвящена теме формирования и поддержания корпоративной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время в России всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры.
В советское время внутренняя философия организации и подавляющее большинство всех процессов строились на командных, иерархичных принципах. В настоящее время организации, пройдя тернистый путь эволюции всех управленческих процессов, ориентируются на опыт успешных западных компаний, признают необходимость формирования и поддержания корпоративной культуры, адаптируют его к современным российским условиям, с учётом национального менталитета. Для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративную культуру – управленец должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур.
Корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего, чем у конкурентов, результата. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний - это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.
Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.
Рассматривая вопрос о корпоративной культуре в системе управления организацией, автор решил ограничить исследование коммерческими предприятиями. На предприятиях, конечной целью которых является получение прибыли, работа с корпоративными ценностями имеет более выраженный характер. Объясняется это очень просто. Коммерческое предприятие, больше чем любое другое заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех организации напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.
В данной дипломной работе автор подробно рассматривает формирование и поддержание корпоративной культуры на примере международной компании Ритц-Карлтон, много лет работающей в сфере гостиничного бизнеса и осуществляющей управление гостиницами, как на корпоративном, так и на территориальном уровнях. Такой выбор не случаен. Существует, например, автоматизированное производство, где результат зависит от уровня технической оснащённости или исследовательская деятельность, где важную роль играют теоретические методы; в сфере же гостеприимства основная роль играют люди, которые работают в организации. От качества выполняемой ими работы зависит то, что компания получит на выходе, и тут нельзя пускать процесс на самотёк. Рядовой работник не задумывается о корпоративной культуре организации и не пытается осознанно адаптироваться под неё. Это задача управленца-лидера - развивать данный процесс таким образом, чтобы он смог интериоризоваться в сознании сотрудника, органично вписаться в систему его внутренних ценностей.
Степень научной разработанности проблемы. На западе тема корпоративной культуры активно изучается с восьмидесятых годов двадцатого века. В России же работ по корпоративной культуре довольно мало, как правило, этим вопросом занимаются в рамках общего управления персоналом. Вопросам эффективной работы корпорации и корпоративной культуры в своё время уделяли многие учёные. Среди них много выдающихся учёных и практиков. Теоретическая эволюция инноваций корпоративной формы организации производства рассмотрена в работах И.Шумпетера ("Капитализм, социализм и демократия", "Теория экономического развития"), Ф.Хайека ("Индивидуализм и экономический порядок"), Г.Минза ("The Corporate Revolution in America"), Л.Берли ("Капиталистическая революция XX века"). Теория "корпоративного менеджеризма" в рамках "индустриального", "постиндустриального" и "новооиндустриального" общества - в трудах П.Друкера ("The New Society", "Post Capitalist Society" и другие работы). Концепция организационной корпоративной культуры создавалась и получила своё развитие в трудах американских ученых Э.Шэйна ("The Corporate Culture: Survival Guide", "The Corporate Culture: Survival Guide"), П.Друкера ("Concept of the Corporation", "The Practice of Management"), Т.Диел и А.Кеннеди ("Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life", "The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering"). В противоположность американской концепции организационной корпоративной культуры, сторонниками кросс-культурного подхода являлись Н.Адлер ("International Dimensions of Organzational Behaviour", "Woman in Management Worldwide"), Г.Хофстед ("Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations"), представители школы административного управления А.Файоль ("Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", "Общее и промышленное управление"), Л.Урвик (""Элементы администрации", "Лидерство в двадцатом веке"); структуры, обеспечивающие достижение целей организации, школа человеческих отношений К.Арджирис ("The Applicability of Organizational Sociology"), Д.МакГрегор ("The Human Side of Enterprise"). В отечественной экономической науке корпоративная культура исследовалась в работах Л.М.Ростовой ("Адаптация"), А.П.Растигеева ("Социальная адаптация и ответственность личности"), Л.Л.Шпака ("Становление рабочего: адаптация и воспитание новых кадров", "Социокультурная адаптация в советском обществе. Философско-социологические проблемы"), В.А.Спивака ("Корпоративная культура", "Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие", "Организационное поведение", "Менеджмент").
Однако существует мало переведённой на русский язык литературы о модели лидерского типа организации и формирования на её основе корпоративной культуры. Эти вопросы пока слабо освящены и представляют практический интерес для изучения.
Основной целью работы является раскрытие и описание эффективных методов формирования и поддержания корпоративной культуры в совокупности с другими элементами управления.
Задачами дипломной работы являются:
· Изучить теоретические основы анализа корпоративной культуры;
· Охарактеризовать особенности корпоративной культуры в российских компаниях;
· Выявить характер взаимосвязи между корпоративной культурой и другими элементами системы управления организацией;
· Выявить и охарактеризовать основные особенности лидерской модели управления;
· Проанализировать корпоративную культуру компании "Ритц-Карлтон", на примере компании показать эффективность Лидерской модели управления.
Элементы новизны. В дипломной работе автором самостоятельно выделены несколько элементов системы управления организацией, которые представляют наибольший интерес при исследованиях компаний лидерского типа.
Методической основой к написанию диплома были выбраны зарубежные и отечественные статьи и учебные пособия на тему корпоративной культуры в организации; документы и методические пособия для персонала компании Ритц-Карлтон; публикации в Интернете – статьи и интервью c представителями HR-служб, с представителями компаний.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы. Общее количество страниц составляет 69.
Дипломная работа дополнена визуальной презентацией.

Глава I дипломной работы "Теоретические основы анализа корпоративной культуры" состоит из двух параграфов. Она позволяет составить общее представление о данном явлении, посвящена описанию научного аппарата и сущности самой корпоративной культуры. В главе I также содержатся данные об особенностях формирования корпоративной культуры в российских компаниях.
Глава II состоит из пяти параграфов, в ней анализируется взаимодействие корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, выявляется степень их влияния друг на друга. Также описываются основные черты лидерской модели управления организацией.
Глава III связана с практической деятельностью автора дипломной работы и состоит из двух параграфов. Здесь рассказывается о практическом применении лидерской модели управления организацией на примере международной управляющей компанией "Ритц-Карлтон".

ГЛАВА I. Теоретические основы анализа корпоративной культуры
§1. Определение, свойства, основные элементы, функции, и процесс формирования корпоративной культуры.
Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в систему управленческих наук. Она выделилась из сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.
Система управления организацией - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для исполнения определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Управлять – значит использовать экономические, психологические, финансовые и другие инструменты для осуществления поставленных задач. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Изучение и совершенствование системы управления способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач. 1
Говоря об управлении как элементе организации и рассматривая его во взаимосвязи с культурой организации, можно использовать следующее определение. Под управлением понимается "особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей организационно-экономической системы, но и представляет собой средство поддержания целостности социально-психологической системы организации, её оптимального функционирования и развития".2 Корпоративная культура является составляющей процесса управления.
В 1980-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест. Интерес к ней поддерживался на­деждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций.
Именно с этого момента появилось много исследований, особенно в США, касающихся сущности корпоративной культуры, таких авторов, как Л.Смирсич, Дж.Мартин, А.Вилкинс, Э.Шейн, Дж.Морган, М.Льюис и другие. В России в последнее время в связи с активным вовлечением её в процессы глобализа­ции и международной экономической интеграции, выходом на зарубежные рынки проблемы корпоративной культуры становятся всё более актуальными.
Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только изучить её как новую культурную форму, но и обратиться к рассмотрению процессов её развития и функционирования, исследованию её влияния на развитие корпоративных сообществ.
Не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают её как систему общих мнений и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.
Один из наиболее серьёзных исследователей корпоративной культуры, Э.Шейн, определяет её как "модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в про­шлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения..."3. Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе.
Э.Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов помимо культурного.
По мнению Э.Шейна, смысл термина "корпоративная культура" включает в себя основные понятия (basic assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами.
Итак, под корпоративной культурой Э.Шейн понимает набор основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые "работали" в прошлом и зарекомендовали себя как надёжные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э.Шейн считал культуру не побоч­ным продуктом организации, а её неотъемлемой частью, которая влияет на эффективность её деятельности.
Дж.Коттер и Дж.Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это "представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников". Получив своё признание, определённые ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от происходящей смены её членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчёта и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж.Коттера и Дж.Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это "модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации" 4. Они определяют корпоративную культуру как "социально созданную реальность", и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она проявляется и как изменяется.
Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уро­вень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.
П.Друкер рассматривал корпоративную культуру как под­линное организующее начало, представляющую собой среду, созданную совместной деятельностью людей.
Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например, Л.Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне, внутреннюю составляющую организации, суть организации5.
В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформирован­ных представлений своих сотрудников.
Второй подход основан на том, что организа­ции сами создают свои культуры. Представители этого подхода со­средоточивают своё внимание на уникальных "ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей" 6. При этом авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.
Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, её основное отличительное качество. Как отметила Л.Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, то есть организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают её как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.
Э.Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня 7:
Артефакты, или поверхностный уровень, включают в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, одежда, лозунги, то есть всё то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, так как они представляют технологический результат деятельности группы, её письменный и устный язык, внешнее поведение её членов. Но не всегда эти явления можно расшифровать и интерпретировать в тер­минах корпоративной культуры.
Ценности, или подповерхностный уровень, представляют промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит со­знательный характер и зависит от желания людей.
Основные убеждения, или глубинный уровень, включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.8
Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого её члена. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от её типа, целей, этапа развития:
· "Познавательная, через осуществление различных форм познавательной деятельности;
· Смыслообразующая, через установление смыслов и значений определенных практик и явлений;
· Коммуникационная, обеспечивающая обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;
· Социализации, через предлагаемые носителю культуры нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности;
· Общественной памяти, через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности;
· Рекреативная, через создание способов и учреждений духовного восстановления;
· Создания целостного пространства духовных ценностей, через их продуцирование, накопление и гармонизацию;
· Оценки деятельности, через нормативизацию целей, средств и действий;
· Целеполагания, через Разработку содержания целей и их типизацию."9
Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов10:
· предназначение организации и её "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
· значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
· процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
· распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
· организация работы и дисциплина;
· стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
· характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые её негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, то есть корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств11, среди которых:

• динамичность — в своём развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;
• системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;
• структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;
• относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;
• неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;
• адаптивность — способность оставаться устойчивой и про­тивостоять негативным изменениям внешней среды.

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, помогающих лучше понять её специфику.

Так, С.П.Робинс предлагает рассматривать культуру организации на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации12:

личная инициатива – степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска – готовность работника пойти на риск;
направленность действий – организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты выполнения;
согласованность действий – подразделения и люди внутри организации взаимодействуют координировано;
управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб;
контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для кнтроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждения – степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений;
конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчинённости.
А.Ф.Харрис и Р.Моран предлагают следующие десять характеристик13:

осознание себя и своего места в организации;
коммуникационная система и язык общения;
внешний вид, одежда;
привычки и традиции в области питания;
осознание времени, отношение к нему и его использование;
взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, получаемой поддержки;
ценности и нормы;
вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и тому подобное);
процесс развития работника и научение;
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество работы, продвижение по карьерной лестнице и так далее).
В рассмотренных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости. Содержание культуры определяется не простой суммой её элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения.

Элементы корпоративной культуры могут быть зафиксированы документально, но всегда остаются элементы, нигде не зафиксированные, но всё же, принимаемые и соблюдаемые членами сообщества. Стремление руководящего состава фирмы и всех сотрудников соблюдать ритуалы и правила, диктуемые корпоративной культурой, играет доминантную роль, и делает её столь ценным, важным и эффективным инструментом. Без внутреннего согласия членов коллектива с культурой организации она утратит свою актуальность. Только когда корпоративная культура организации носит характер внутренних убеждений людей, воплощают новые стратегии и идеи, преобразовываясь в новые элементы культуры организации.

Современный уровень развития корпоративного управления потребовал новых подходов к рассмотрению его культурной составляющей, что послужило причиной введения такого понятия, как "культурное корпоративное пространство"14.

Культурное пространство современной корпорации, являясь её неотъемлемой частью, характеризуется неоднородностью, связанной с наличием в нём культурного центра и периферии. Центром выступает корпоративная культура с наибо­лее высоким потенциалом, активно воздействующая на другие культурные формы пространства. В ней создаётся система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации, то есть является её своеобразным "культурным кодом". Периферийные формы культуры, представленные организационными культурами дочерних компаний, более инертны. Ценности периферийной культуры влияют на центральные культурные формы в меньшей степени. Центр связан с периферией "силовыми линиями", обеспечивающими целостность культурному корпоративному пространству. Предназначение связей заключается в трансляции основных ценностей, норм деятельности, моделей поведения, установок от ядра к периферии. Таким образом, осуществляется культурное "притяжение" периферийных форм культуры к центру.

Отношение "центр — периферия" можно описать через термин "культурные заимствования". Их развитие обусловлено влиянием корпоративной культуры на все остальные организационные культуры корпоративного пространства. Корпоративная культура выступа­ет в качестве культуры-донора, а дочерние компании, вынужденные "заимствовать" её культурные элементы, — в качестве культуры-реципиента. Говорить о единстве культурного пространства корпорации без ведущей роли центра невозможно.

Однако при этом менее развитая культура, несмотря на заимствование элементов другой культуры, сохраняет свои нормы и ценности. Культурные заимствования накладывают отпечаток на культурную среду организационных культур участников, определяют "правила игры" на корпоративном поле. В первую очередь организации заимствуют то, что является близким и понятным, что принесёт какую-либо выгоду и что отвечает их внутренним потребностям.

Центр обычно диктует периферии культурные элементы, ранее несвойственные её культурам или находящиеся в зачаточном состоянии, поэтому отношения внутри культурного поля практически всегда характеризуется напряженностью, уровень которой меняется со временем. Противоборство "токов", идущих от центра к периферии культуры, с особой силой проявляется в период увеличения масштаба корпораций за счёт включения в её состав новых участников.

Кроме того, ценностные ориентиры центрального ядра со временем могут потерять динамичность и гибкость, и тогда периферийные культуры вступают в конфликт с навязываемыми им эталонами. В этом случае напряжённость в пространстве культуры корпорации растёт, способствуя проникновению новых очагов высокого потенциала культурных форм. В наиболее революционных периферийных культурных формах вырабатываются новые культурные элементы, поступающие в виде обратной связи, которые центр вынужден будет принять, чтобы не нарушать внутренний баланс всей структуры. Наращивая свой потенциал, ценности периферии устремляются в центр культурного пространства и могут вытеснить утратившие значимость ценностные ориентиры, то есть происходит процесс культурной диффузии.15

Диагностика культурного пространства корпорации становится всё более насущной проблемой, так как по мере структурных перемен нарастает потребность в интеграции культур различных организаций (например, в консолидации организационных единиц, сокращении размеров организации, превращении её части во внешнюю структуру или поглощении организации более крупными объединениями).

Близка по смыслу концепция субкультуры организации. В широком смысле под субкультурой понимается частичная культурная подсистема "официальной" культуры организации, определяющая ценностную иерархию и менталитет её носителей

Субкультура не противостоит доминирующей культуре; она включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для неё.

Субкультура, которая отличается от доминирующей культуры и находится в конфликте с доминирующими ценностями, определяется понятием контркультура16.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия извне, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: тому, ради чего люди стали членами организации; тому, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех функционирования организации и её выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Формирование культуры в любой компании происходит в определённой производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. С другой стороны, невозможно представить организацию, у которой нет собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплочённости17.

При формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд её признаков, в частности: культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии18.

Следует также отметить обмен информацией, имеющий значение при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов;
• когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
• символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и тому подобное;
• побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется "каскадно", то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня19.

Популярность психологии - это одна из причин, по которой стало модным обращать внимание на внутренние переживания сотрудников, их особенности характера и так далее. От грамотного подбора сотрудников зависит и микроклимат в коллективе, и качество работы. Работодатели осознали, что в соискателе на должность нужно видеть не только профессионала, но и человека. Компании перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приёме сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала всё больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов, которые необходимы для восприятия им корпоративной культуры компании. Процесс приёма на работу из одностороннего превратился в двусторонний. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, её развития и функционирования в данном сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Даже не являясь экспертом в области корпоративной культуры можно понять общие принципы её формирования в зависимости от сферы деятельности компании20.

Существуют специализированные организации, которые помогут компании сформировать её корпоративную культуру с нуля или проанализировать уже существующую и дадут необходимые рекомендации по её эффективному внедрению. Основные этапы работы в этом направлении - изучение каналов распространения информации, оценка имиджа компании. Информация может быть получена из газет, Интернета, "летучек" и совещаний. Знания о движении информационных потоков позволят сориентироваться в том, как использовать систему корпоративных коммуникаций с максимальной эффективностью.

Оценка имиджа компании-работодателя позволяет оценить отношение сотрудников к компании и руководству. При этом используют традиционные маркетинговые инструменты:

- Личные интервью
- Фокус-группа
- Региональное количественное маркетинговое исследование рынка
- Mystery shopping
- CATI (телефонный опрос)22.
При желании любая компания может получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники воспринимают компанию. Для этого можно воспользоваться либо услугами специализирующейся компании, либо собственными силами (это возможно сделать при наличии в штате психолога, маркетолога и отдела кадров).

Таким образом, корпоративную культуру можно охарактеризовать как комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создаёт по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведёт к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплочённый, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем плохо организованная и слабо мотивированная группа людей. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения.

§ 2. Специфика корпоративной культуры в российских компаниях

Для России всегда были характерны вертикальные структуры. Такое "иерархическое" отношение к управлению сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жёстким контролем. В результате в России доминирует тип управления, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника.

Не секрет, что пока даже самые передовые российские компании всё ещё гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Всё это — симптомы недостаточного развития лидерства. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своём российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьёзным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. У российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

По мнению Василия Сидорова, Президента ОАО "Мобильные Телесистемы" "характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития нашей страны и именно они затрудняют развитие лидерства в российских компаниях, а также определяют особенности российской модели управления в целом"23.

Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, можно выделить привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым, чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчинённым, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила. В западной культуре делегирование полномочий рассматривается с совершенно других позиций, там это скорее умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании.

Некоторые из российских особенностей, осложняющих развитие управленческих качеств у широкого круга менеджеров, объясняются культурной спецификой, другие носят структурный характер, третьи связаны с молодостью российского бизнеса.

Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И всё это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объеди­няющей культуре.

У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских управленцев, — превращение компаний в боеспособные, сплочённые подразделения, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений.

Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры заключается в том, что "акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы — готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией. Если же задачи и правила чётко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ-менеджеры, выстраивается корпоративная культура, создаётся система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений24".

Можно в общем плане определить основные проблемы развития корпоративных культур российских компаний25:

- Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо большую роль, чем в типичной западной культуре. Характер личных отношения с людьми, принимающими решения, а не профессионализм, и по сей день остаются во многих организациях решающим фактором.

- Неумение работать в команде. Советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, пока не научились работать в команде и налаживать командный подход в целом.

- Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний попрежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений.

- Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации – причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе и команде, образованию и так далее.

- Недостаток талантливых лидеров-управленцев высшего звена; невысокий уровень профессиональной подготовки и развития менеджеров среднего звена;

- Низкий уровень деловой культуры.

В связи с этим, многие российские компании ужа начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Изменения эти довольно значительны: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Такая программа должна коснуться всей организации, поскольку она нацелена на развитие управленческих и лидерских качеств на разных её уровнях. Основная цель таких программ — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет чётко измеряться их личная эффективность.

Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Это обусловлено такими историческими явлениями, как недостаток доверия, иерархичность, неумение критически мыслить. В советское время на слишком поощрялись личные достижения, не культивировалась успешность. Другая историческая причина – когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать во властных структурах становится безопаснее, чем заниматься предпринимательством, что до сих пор имеет место в России.

Однако сейчас многие предприниматели и управленцы с оптимизмом смотрят на перспективы развития российских компаний. Так, Александр Изосимов, Генеральный Директор ОАО "Вымпелком", говорит о новых явлениях, которые способствуют развитию российского управления26. Их несколько.

Во-первых, в России сейчас люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры. Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.

Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Пока в нашей стране системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, можно значительно преуспеть и усилить лидерский потенциал компании.

И, в-третьих, люди в России наконец обретают внутреннюю свободу. Они перестают бояться инноваций, проявляют интерес к изменениям. Они охотно учатся, и если загораются какой-то идеей, то хотят и могут рисковать.

В последнее время, изменения в российской модели управления становятся всё более очевидными. Отчасти это происходит под влия­нием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Mars, Procter & Gamble, News Corporation и других, приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев.

В настоящее время многие исследователи с оптимизмом смотрят на перспективы развития культуры управления в России в будущем. В России появляется
много молодых предпринимателей и менеджеров, об­разованных, активных и умеющих работать в команде. Большое количество российских предпринимателей, поработав и набравшись опыта в международных западных и американских компаниях, возвращаются в Россию и осуществляют политику изменений, учитывая при этом российскую специфику. На основании этого делается позитивный прогноз, что скоро в России не будет недостатка в талантливых лидерах.

Интерес представляют данные, опубликованные в журнале "Корпоративная культура", который в 2007 году провел исследование, посвящённое развитию корпоративной культуры в российских компаниях27.

Основные результаты:

Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

И хотя доля пессимистов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной.

Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия:
- Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живёт компания – 67,4%.
- Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять всё большее внимание развитию корпоративной культуры.
Чем же определяется формирование российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе её развития.

"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.
Главным отличием является ориентация на власть в российской культуре, в противовес ориентации на задачу - в западной.

В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают её гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния и особенностей российских реалий формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом".
Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний?

Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и её репутация как работодателя.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний (РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест) показали, что "в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний"28.
Таким образом, в главе I изложены научные представления о корпоративной культуре и специфика её формирования в российских условиях. В главе II будет рассматриваться корпоративная культура во взаимодействии с другими элементами системы управления организацией и характер влияния, которое они оказывают друг на друга. Так как в главе I проблема лидерства упоминалась как одна из основных в российских компаниях, управление лидерством будет рассматриваться подробнее.

ГЛАВА II. Взаимосвязь элементов системы управления организацией

Корпоративная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с тем или иным элементами этой системы. В данной главе будет рассматриваться соотношение корпоративной культуры и некоторых других форм управления организацией.

§ 1. Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Как уже было замечено в главе I, многие российские компании страдают именно от недостатка лидеров – харизматичных управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе "Microsoft", Р.Брэнсон – "Virgin Atlantic", Б.Мэрриотт – "Marriott Corporation", Е.Чичваркин - "Евросеть", А.Изосимов - "Вымпелком" и многие другие). Лидерство – по замечанию Р.Гэлэгера – "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. <…>. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого"29.

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

В книге "Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией" Марвин Бауэр, один из основателей компании McKinsey и её директоров, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

"Иерархические системы не соответствуют современным требованиям – в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации"30.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

"Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея ввиду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент – это искусство добиваться необходимого, а лидерство – это искусство определять, чего нужно добиться" - утверждал Питер Друкер, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способность изменять саму систему31.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Так, рассуждая о ключевых качествах и характеристиках понятия лидерства, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", определяет лидерство комбинацией трёх основных способностей32.

Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний.

Можно выделить ещё несколько необходимых лидеру качеств33:

· Чувство перспективы – видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.
· Страстность – одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.
· Убедительность – умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней – неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера – указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.
· Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

§ 2. Корпоративная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания.

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Для достижения этой цели командам необходимо выработать общее направление движения - разделяемое всеми понимание целей и ценностей и научиться взаимодействовать, поскольку многие комплексные проблемы можно решить лишь "коллективным разумом". Кроме того, подчинённые обычно следят за действиями начальников и нуждаются в примерах для подражания. Наконец, команда руководителей должна уметь самообновляться и в ответ на перемены наращивать свой потенциал.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи - согласованность действий, общее направление движения и обновление - взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если её члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются её результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнёрами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

Выделяются три уровня эффективности команды:34

1. Способность к обновлению:
- Поощрять каждого члена команды и его готовность рисковать
- Развивать широту взглядов и интуицию, знать внешние источники
- Обеспечивать обучение и наставничество

2. Способность к согласованным действиям:
- Поощрять критические высказывания в конструктивных диалогах
- Извлекать рациональное зерно из всех точек зрения

3. Способность выбирать направление:
- Устанавливать приоритеты
- Стратегически сосредотачиваться на общих для команды целях и направлениях, развивать сотрудников и реализовывать инициативы, способствующие росту компании.

На первый взгляд все "топ-команды"35, занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Командная работа конкретна, и её результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла "действие - осмысление", и для неё характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи36.

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоёвывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы корпоративная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить её суть и ориентиры до других работников. "Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и самовоспроизведению бизнес-культуры компании". 37

§ 3. Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками

Корпоративную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлечённость в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонской бизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займёт самые высокие посты38.

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает всё от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчинённых, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько "нетрадиционный" взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации39. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация - путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя… Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но ещё и обладают талантом инициировать изменения снизу: всё это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учётом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании - например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, - следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня.

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.


§ 4. Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды. В этом плане интересен пример Сэма Уолтона, основателя крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, его инновация заключалась в том, что по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнёром. Позже рядовые сотрудники стали называться партнёрами и смогли получить маленькую, но всё же свою долю огромного бизнеса. Рассчитывая рост доходов, прибавлялся процент к зарплате каждого участника программы – эту сумму он мог забрать, уходя из компании в виде денег или акций Wal-Mart40. (Аналогичная практика используется в российской компании "Тройка Диалог", которую возглавляет Рубэн Варданян.)

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлечённости сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнёрские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить корпоративную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы41.

У компаний, которым удаётся успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть "секретное оружие" - сильная культура вовлечённости. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать всё для её нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин "слабые стимулы" не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином "слабые стимулы" подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин "сильные стимулы", в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Ещё слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определённый статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесёт им большее вознаграждение42.

Очевидно, что компаниям нужно найти золотую середину, если они хотят добиться от своих сотрудников одинакового трудового рвения на обоих фронтах. В этом случае им придётся пойти против общей тенденции - вознаграждать по результатам работы. Возможно, им нужно будет меньше поощрять рутинную, легкоизмеримую работу и в любом виде деятельности придерживаться единого принципа - стимулировать решение самых трудноизмеримых задач. К примеру, если розничная компания хочет, чтобы продавцы лучше изучали потребности покупателей, она должна одинаково вознаграждать сотрудников за большой объём продаж и за сбор информации.

Применять сильные стимулы для рутинной и инновационной деятельности могут лишь немногие компании - те, что предоставляют профессиональные услуги и выбрали такую форму организации, как партнёрство, отчасти потому, что их ведущие сотрудники одновременно являются их акционерами (пример компании Wal-Mart).

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдёт для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счёт корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности43.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они ещё успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

В личной жизни людям обычно удаётся найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определённый стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия, так же как делают это в личной жизни.

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут ещё эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять своё время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения44. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу - либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

§5. Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсам компании

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами (УЧР) является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов – материальных, природных или финансовых. Эти отличия заключаются в следующем:45

1) наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией;
2) способность персонала к постоянному самосовершенствованию и развитию;
3) возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;
4) необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;
5) уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими людьми неповторимую корпоративную культуру.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники.

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала – когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением – обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчинённых чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Всё более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Согласно идее американского исследователя Питера Сенге Концепция обучающейся организации базируется на пяти "умениях организации": 46.

Первое "умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются "на подъёме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек "теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперёд, а остальные в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".
Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь.
Третье "умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".
Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
И наконец, пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приёмами, нежизнеспособной новинкой науки управления.
Так, обучающаяся организация постоянно находится в процессе самосовершенствования, создавая необходимые условия для обучения и развития всех своих сотрудников. Однако не стоит забывать, что в контексте обучающейся организации обучение - это не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников – задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой – поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте.

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Недавние исследование таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co, показывают, что, помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании не только повышают их моральный дух, но и собственную производительность. В Johnson & Jоhnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные, Кроме того, 58% опрошенных сотрудников считают этот принцип очень важным, во многом именно из-за этого они остаются в компании47.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников – от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется.

Таким образом, в главе II проанализировано соотношение корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

- лидерство,
- принцип командной работы,
- управление линейными сотрудниками,
- система поощрений работников,
- развитие культуры эмоциональной вовлеченности,
- управление человеческими ресурсами.

Был выявлено, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления организацией. Также была подробно описана лидерская модель управления, выявлены её сильные стороны.

В главе III на примере международной компании "Ритц-Карлтон" будет доказана эффективность лидерской модели управления на практике.

ГЛАВА III. Корпоративная культура лидерства на примере международной компании "Ритц-Карлтон".

§ 1. Основные положения корпоративной культуры "Ритц-Карлтон"
История отелей "Ритц-Карлтон" начинается с имени известного хотельера Цезаря Ритца, открывшего в 1898 году отель Ритц в Париже, а затем и в Лондоне. Его философия и новаторство явились эталоном для всех отелей класса люкс в Европе, и на протяжении XX века эта гостиничная цепь интенсивно развивалась. Ключевой датой для компании становится 1983 год, когда Уильям Джонсон покупает Ритц-Карлтон Бостон, открывшийся ещё в 1927 году, и право на владение брэндом "Ритц-Карлтон Хотел Компании". Со сменой владельца и топ-менеджмента компания добивается больших успехов, завоевывает множество престижных наград, в 1990 году согласно опросу Zagat компания Ритц-Карлтон была названа "Лучшей сетью отелей в Соединённых Штатах Америки"48.

За первую декаду деятельности компании под руководством Вице-президента Хорста Шульце, количество отелей Ритц-Карлтон возросло до 31, и каждый получил высочайшую похвалу, которую только можно получить в гостиничной индустрии. Компания 2 раза получила высочайшую награду качества Малкольм Болдридж в области гостиничного бизнеса: в 1992 и 1999 году.

В конце апреля 1995 года, компания Marriot International стала собственником 49% акций компании "Ритц-Карлтон", а в 1998 приобрела оставшиеся 51%. Данное соглашение дало возможность обслуживать различные сегменты рынка и создавать мистику путём совместных коммерческих усилий, тем самым, сохраняя статус лидеров гостиничной индустрии. Тем не менее, каждая компания продолжает развиваться в собственном направлении и имеет свои уникальные черты.

Во второй декаде основное внимание сосредоточено на мировом распространении отелей. Компания "Ритц-Карлтон" активно занимается строительством сети отелей в ключевых рыночных центрах и курортных зонах по всему миру. Репутация "Ритц-Карлтон" и высочайший уровень качества обслуживания установленные в США и десяти других индустриально развитых странах мира, позволяют компании развиваться в Южной Америке, на Карибских островах, Ближнем Востоке, в Азии и странах тихоокеанского бассейна.

В будущем планируется строительство отелей в странах Латинской Америки (Монтерей, Аргентина. Венесуэла, Бразилия, Чили и так далее), строительство курортов на островах Вирджиния и на тихоокеанском побережье Мексики.

Компания "Ритц-Карлтон" управляет 10 международными офисами продаж в США, Европе и Азии. Компания также руководит беспошлинными офисами бронирования в 14 странах, 8 из которых находятся в Европе. Компания "Ритц-Карлтон" сотрудничает с компанией Delta Airlines (главная авиакомпания в Северной Америке, имеющая тесные связи с сингапурскими авиалиниями), British Airways, United Airlines и маркетинговыми программами Visa и American Express. Именно мировая сеть офисов и маркетинговых партнёров компании "Ритц-Карлтон" формирует устойчивую базу для дальнейшего успешного роста и международного развития.

1 июля 2007 года состоялось открытие первой в России гостиницы сети Ритц-Карлтон в Москве. При открытии компания не столкнулась с большими трудностями в плане адаптации к российскому рынку. Это стало возможным, благодаря корпоративной стратегии, которую применяет компания по всему миру.

Суть заключается в том, что существует два пути. Первый, это, занимая долю рынка, новая компания максимально адаптируется под новый рынок, принятые механизмы и алгоритмы. Такой путь, как правило, выбирают небольшие, недавно открывшиеся компании. Можно условно обозначить такую стратегию, как пассивную. Корпоративная культура, разрабатывается здесь по ходу развития компании на новом рынке, её деятельности.

Второй путь – путь экспансии, агрессивного завоевания позиций на рынке, применения привычных для компании механизмов. При выборе второй стратегии компания адаптирует свою организационную структуру и культуру под новый рынок лишь частично, так как сама в перспективе планирует задавать тенденции на этом рынке. Как правило, такую политику может себе позволить лишь организация с сильной организационной культурой, конкурентным преимуществом не только в рамках территориального, но и глобального пространства. Такая стратегия возможна только для организаций с мощным финансовым потенциалом. Организация выходит на рынок с чёткой ориентацией на уже существующую корпоративную стратегию и культуру. Такой путь завоевания рынка можно условно обозначить как активный или агрессивный.

При разработке плана открытия гостиницы Ритц в Москве вопрос о выборе стратегии был заранее решён в пользу второго варианта. Выбор стратегии обусловили два основных фактора. Во-первых, "Ритц-Карлтон Хотел Компании" - это большая международная компания, которая является одним из лидеров гостиничного бизнеса в предоставлении услуг премиум-класса. У компании пока нет прямых конкурентов на российском рынке. Это обеспечило значительное конкурентное преимущество. У компании буквально не оставалось другого выхода, как выходить на новый рынок, занимая позицию безусловного лидера, и задавать тенденции развития.

Во-вторых, специфика компании заключается в том, что она является только управляющей, то есть не владеет гостиницами, в которых осуществляет управление. В каждом случае, при открытии нового отеля сети, заключается долгосрочный контакт с инвестором (минимальный срок договора – 30 лет, максимальный - бессрочно), который обеспечивает "Ритц Карлтон Хотел Менеджмент Компании" финансовыми потоками, а она в свою очередь несёт ответственность за управление новой гостиницей, экономическую выгодность и получение прибыли инвесторами. При открытии Ритц-Карлтон Москва был заключен долгосрочный договор с частными инвесторами, и таким образом решён вопрос финансовых потоков.

Так компания Ритц появилась на российском рынке однозначным лидером в своей индустрии и взяла курс на реализацию корпоративной стратегии и формирование корпоративной культуры с учётом российских особенностей.

Огромное внимание в компании уделяется корпоративной философии, внутренней культуре компании. В корпоративном офисе Ритц-Карлтон существует отдельное подразделение, отвечающее за формирование и внедрение корпоративной культуры в компании. Центральное место в ней занимают "Золотые Стандарты – это Философия и Принцип работы, который отличает Ритц-Карлтон от всех других отелей". Именно так Корпоративный Кодекс определяет Золотые Стандарты. Золотые Стандарты – это прописанные и документально закрепленные ценности компании, которые подлежат обязательному распространению в любой гостинице данной сети (смотри приложение).

Итак, они включают в себя49:

- Кредо
- Девиз
- Три ступени сервиса
- 12 принципов сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц-Карлтон"
- Обещание Сотрудникам
- Алмаз Ритц-Карлтон – 3 составляющие.

Данные правила – воплощение миссии компании, исполнение которых обязательно абсолютно для всех сотрудников. Золотые Стандарты сформулированы так, что доступны для понимания и воплощения любыми сотрудниками, начиная от главного менеджера и до линейного сотрудника. Данные принципы отвечают требованиям теоретического обоснования корпоративной культуры, являются её фундаментом. Чтобы уловить их суть, остановимся подробнее на каждом из них.

· Кредо

"Высочайшая миссия отеля Ритц-Карлтон – искренняя забота о наших гостях и их комфорте.

Мы обязуемся оказывать услуги и предоставлять безупречный индивидуальный сервис нашим гостям, которые всегда смогут насладиться тёплой, уютной, располагающей к отдыху и в то же время изысканной атмосферой.



Мир "Ритц-Карлтон" оживляет чувства, создаёт хорошее настроение и ощущение благополучия, исполняет даже невысказанные желания и потребности наших гостей."

Кредо – это изложение взглядов компании – описание требований к рабочей обстановке и атмосферы, которую стремятся создать как для гостей, так и для сотрудников.

В Кредо говорится о том, что удовлетворение клиента является главным приоритетом и основной работой каждого сотрудника.

Кредо дает описание продукции и услуг Ритц-Карлтон.

· Девиз

"Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ"

Концепция "Мы - дамы и господа – к услугам дам и господ" говорит о том, кем мы являемся и как мы должны себя вести. Этот девиз обращает особое внимание на уважение самого себя и уважение друг друга и тем самым создает позитивную рабочую атмосферу и взаимоотношения, которые могут быть приняты и оценены по достоинству сотрудниками любой национальности, культуры или общественного положения.

Главная мысль заключается в том, что сотрудники, находясь на одном уровне интеллектуального и внутреннего развития с клиентами компании, смогут предоставить им качественный и незабываемый сервис.

В качестве иллюстрации можно привести систему корпоративных скидок на проживание сотрудников Ритц-Карлтон и Мариотт во всех отелях двух сетей по ценам в 8-10 раз ниже обычной (порядка $$25-100 в гостиницах сети Мариотт и $$80-150 за ночь проживания в одном из отелей Ритц-Карлтон). Принимая такое решение, корпоративный офис исходил из того, что когда сотрудники получают уровень услуг, схожий с тем, который предоставляется гостям отеля, повышается уровень личностного и профессионального развития сотрудников; они на собственном опыте испытывают то, что должны будут в будущем предоставить гостю.

· Три Ступени Сервиса

1. Сердечное и искреннее приветствие
2. Способность предугадывать и выполнять пожелания гостей
3. Дружелюбное прощание

Ключевым элементом Трёх Ступеней Сервиса является то, что работник должен использовать их во время любого взаимодействия с гостями или другими сотрудниками. Любое общение должно начинаться с сердечного и искреннего приветствия. Данное утверждение относится к любой ситуации - когда нужно ответить на телефонные звонки или обслужить гостя за столом. Такое же внимание нужно проявлять к другим работникам при встрече в коридорах отеля.

· Принципы сервиса: "Я горжусь тем, что работаю в Ритц- Карлтон" и Алмаз Ритц-Карлтон – 3 Составляющие

Алмаз Ритц-Карлтон является воплощением новых стандартов обслуживания в гостиничной индустрии и является образцом принципов сервиса,


Функциональность


Мистика

Эмоциональная воволеченность

1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю всё, чтобы гости Ритц-Карлтон стали нашими постоянными гостями
2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей.
3. Я обладаю полномочиями дарить гостям уникальные, запоминающиеся и уникальные впечатления.
4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха и создании мистики Ритц-Карлтон.
5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики Ритц-Карлтон.
6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение.
7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег.
8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста.
9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается.
10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением.
11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании.
12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев.


3 составляющие Алмаза основаны на 12 принципах сервиса:
12-10 принципы сервиса функционального уровня
9-4 принципы сервиса уровня эмоциональной вовлеченности
3-1 принципы сервиса уровня мистики

Функциональный уровень: Принципы Сервиса 10–12


Первый уровень – функциональный. Основные требования – предотвращение ошибок и недовольства гостей:
- Своевременная помощь и отсутствие ошибок
- Чистота
- Безопасность
- Внешний вид
- Язык и поведение

Уровень Эмоциональной вовлечённости: Принципы сервиса 4-9

Следующий уровень – эмоциональная вовлечённость. Принципы сервиса этого уровня позволяют выполнять свою работу на высочайшем уровне:
- Вовлечённость
- Обучение и Рост
- Работа в команде и всесторонняя помощь коллегам по работе.
- Разрешение проблем
- Новаторство и постоянное самоусовершенствование

Мистика: Принципы Сервиса 1-3
Следующий уровень опирается на предыдущие два - функциональный и эмоциональный. Это уровень Мистики, которые является воплощение Кредо и общего видения:
- Создание незабываемых индивидуальных впе6чатлений для наших гостей
- Выполнение всех высказанных и невысказанных пожеланий наших гостей
- Выстраивание прочных отношений с гостями

И, наконец, остановимся на шестой составляющей Золотых Стандартов -

· Обещание сотрудникам

Сотрудники отеля "Ритц-Карлтон",

дамы и господа, являются самым

важным ресурсом в нашей работе

по выполнению обязательства

предоставлять безупречный

сервис гостям.

Применяя принципы доверия,

честности, уважения, открытости

и преданности делу, мы развиваем

и совершенствуем таланты на

благо каждого сотрудника

и компании в целом.

Отель "Ритц-Карлтон" создает рабочую

обстановку, в которой многообразие

ценится, качество жизни повышается,

личные устремления воплощаются,

и мистика отеля "Ритц-Карлтон"

укрепляется.

Обещание сотрудникам в первую очередь ориентировано на работников Ритц-Карлтон. Это обещание даёт представление об основных параметрах и указывает правильное направление в выполнении работы и создании рабочей атмосферы. Это постоянное напоминание о том, что компания считает своих сотрудников главным ресурсом; заинтересована в благополучии своих сотрудников ничуть не меньше, чем в удовлетворённости своих гостей.

§ 2. Практическое применение лидерской модели управления организацией

В предыдущем параграфе были раскрыты основные положения корпоративной культуры компании, это прописанные составляющие, которые являются основополагающими для каждой из гостиниц сети Ритц и знакомы абсолютно каждому работнику сети. Однако чтобы данные правила имели смысл, а не были просто пустыми словами, существуют более тонкие механизмы и определённые алгоритмы, не закреплённые в документах компании, это негласные ценности, которые неосознанно принимают сотрудники компании.

Всё начинается с тщательного отбора персонала. У человека могут быть профильное образование, опыт работы и знание иностранных языков, но не факт, что он подойдёт для работы в Ритц-Карлтон. И понять это нужно на начальной стадии собеседования50.

В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%.

QSP – следующий этап отбора после личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется.

55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP – некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил.

Следующая третья часть интервью связана уже с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела.

Телефонное интервью – особая методика, по которой может работать лишь сертифицированный специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала.

Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется – каждому высылают подтверждение, что его запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации.

Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования – так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки. Мистика The Ritz-Carlton, которая так покоряет наших гостей, заключается в людях – в этом наше главное преимущество. Следующий важный этап – адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день. Этого времени хватает на то, чтобы получить необходимые знания, а навыки придут позже. И новичок чувствует себя спокойно, видит, что о нём заботятся, – всё это и формирует лояльность.

В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника – им может быть супервайзер или рядовой служащий), который курирует его в течение трёх недель. Тут и красивая папка с приветственным письмом от руководителя, и знакомство со стандартными процедурами, и экскурсия по другим отделам. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. Как правило, всё проходит хорошо, но наставник всегда готов поддержать новичка. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику.

В "Ритц-Карлтон" постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. В Ритц-Карлтон понимают, что главным ресурсом являются люди, а удовлетворённый сотрудник укрепляет дух команды и может развивать в себе качества лидера. Время от времени в гостиницу приглашаются тренеры из других отелей сети Ритц, чтобы поделиться и, возможно, перенять определённый опыт.

Активно используются механизмы нематериального поощрения. Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника.

Раз в год проводится анонимное анкетирование работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлечённости сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее.

Каждый лидер-менеджер среднего и высшего звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В Ритц-Карлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников.

Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела – это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое.

Кроме этого, в каждом отделе между сотрудниками распределяются долгосрочные проекты, реализация которых в перспективе совершенствует ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов – выстраивается сбалансированная система слабых стимулов.

Одна из проблем, с которой столкнулись специалисты, открывая новую гостиницу в Москве - это острый недостаток в профессиональных кадрах. На первоначальном этапе набора персонала было подано девять тысяч заявлений на все вакантные должности. К июлю из всех подавших заявления в штат было набрано лишь 400 человек. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры не хотели принимать на работу посредственных сотрудников, нужны были только самые лучшие. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов, организованы курсы английского языка для уже набранного персонала. Полностью оплачивались переработки, в связи с большой нагрузкой персонала руководство не оставило без внимания комментарии сотрудников о несоответствии заработной платы затрачиваемым усилиям, и перераспределив оклады ещё не принятых в штат сотрудников, зарплаты увеличились на 70%.

Данные примеры наглядно иллюстрируют принцип сбалансированных стимулов на практике, когда сотрудники получают как материальное, так и нематериальное поощрение.

За две недели до официального открытия гостиницы состоялось другое событие, не менее важное. На неделю, в отель приехали директора всех подразделений корпоративного офиса; 86 менеджеров, занимающих ключевые позиции в других отелях сети по всему миру; Президент компании С.Купер. Они играли роль гостей, проживая в гостинице и пользуясь всеми предоставляемыми услугами, и одновременно были лидерами-наставниками. В каждый отдел было направлено два или три таких лидера, которые проводили с сотрудниками ежедневные тренинги, рассказывали о философии компании, помогали адаптироваться в новой среде и усовершенствовать свои профессиональные навыки. Процесс обучения проходил непринужденно, легло и весело. Впоследствии, все сотрудники говорили о том, что это был интересный опыт, который значительно улучшил их личное отношение к компании.

Вообще в "Ритц-Карлтон" менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация".

В компании следят за тем, чтобы не создавалась дистанция между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную "летучку" (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table – менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. Кстати, в компнии принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.

В "Ритц-Карлтон" каждый сотрудник может претендовать на любую открытую позицию, и компания сделает всё для его роста, предоставляя курсы английского, тренинги, кросс-тренинги. Кроме этого, компания следит за здоровьем своих сотрудников, предоставляя полный социальный пакет и сохраняя баланс между работой и личной жизнью.

Пример из практики сети Marriott – программа "Гибкое управление" 51. Гостиничный бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляла более 50 часов. От персонала требовалось постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 90-х годы компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры — причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Мариотт специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением в отелях сети Мариотт высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.

Так был найден необходимый баланс между работой и личной жизнью, а данная программа и по сей день доказывает свою эффективность в различных отелях сети Marriott и Ритц-Карлтон.

Все вышеперечисленные меры, мудрое руководство компании и правильная расстановка приоритетов в совокупности с другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере гостиничного хозяйства по всему миру. Сеть Ритц-Карлтон не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями новых отелей свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи сети Ритц-Карлтон. Например, в среднем по отрасли считается, что средства, затраченные на открытие гостиницы средства, возвращаются в полном объеме после 10-15 лет каждодневной работы отеля; средний же показатель для отелей Ритц-Карлтон составляет 4-6 лет.

На основе представленых данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании. На примере Ритц-Карлтон доказано, что модель лидерского управления не только имеет место, но и доказывает свою эффективность в действии и может успешно осуществляться в российских условиях


Заключение
Корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте. Если сотрудник принимает корпоративную культуру организации, он не ищет другую работу, трудится на благо организации, принципы деятельности и ценности которой ему близки; это помогает компании удерживать конкурентные позиции на рынке и сохранять свой главный ресурс – людей.

Отрицать значение корпоративной культуры сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В ходе работы над дипломным проектом удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, и выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в российских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка российских компаний можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Использование зарубежного опыта может стать полезной практикой, однако, применяя его, нужно помнить о специфике формирования корпоративной культуры в российских компаниях.

Российские предприниматели также обладают другими отличительными чертами, в которых скрывается большой потенциал. К ним относятся, заинтересованность в инновациях и изменениях, стремление достичь поставленной цели любыми способами, готовность к восприятию новых знаний и умений, большие амбиции российских управленцев и огромное желание достичь личного и профессионального успеха.

Итак, современные тенденции в российских компаниях - это сближение с западной корпоративной культурой при сохранении неких нейтральных отличительных черт, которые в перспективе станут играть позитивную роль в формировании лица российских компаний. Кроме того, это внедрение прозападных механизмов, позволяющих достигать поставленных целей и решать специфические проблемы российского бизнеса, учитывая при этом его специфику.

В работе автором выделены такие элементы системы управления организацией, как лидерство, принцип командной работы, управление линейными сотрудниками, система поощрений работников, развитие культуры эмоциональной вовлечённости, управление человеческими ресурсами и, конечно, корпоративная культура организации. Подтвержден тезис об их взаимном влиянии и формировании самой системы управления организацией.

Лидерская модель управления организацией доказала свою эффективность на примере многих корпораций, в частности "Ритц-Карлтон". её основные принципы как нельзя лучше отвечают современным глобальным тенденциям к демократизации, стремлению уйти от иерархичности, примата роли человека, ориентации на культуру обучения и развитие профессиональных и лидерских качеств сотрудников. Это объясняет её популярность среди международных компаний, ориентирующихся на основные глобальные тенденции и опыт друг друга. История успеха компании "Ритц-Карлтон" была включена в текст дипломной работы в целях наглядной иллюстрации эффективности модели лидерского управления на международном и российском рынке.

Использованная литература:
1. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003
2. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and performance. New York, The Free Press, 1992
3. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983 № 28
4. J.P.Kotter, Leading Change. Harvard Business School Press, 1996
5. О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент. Москва, "Гардарика", 1998
6. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006
7. А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, КГУ, 2003
8. Миронов В.В., Зуб А.Т. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти: учебно-методическое пособие. Москва, "Современные тетради", 2003
9. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007
10. Кармин А.С., Новикова Е.С. Культурология. Санкт-Петербург, "Питер", 2006
11. В.П.Пугачёв. Руководство персоналом организации. Москва, "Аспект Пресс", 2005
12. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007
13. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, "Юнити", 2004
14. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, "Логос", 2007
15. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007
16. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006
17. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000
18. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998
19. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001
20. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. Москва, "Юнити", 2007
21. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008
22. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп—Бизнес", 1999
23. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культуру управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005
24. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007
25. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129–132
26. S. Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7–14
27. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. "Альпина Бизнес Букс", 2004
28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006
29. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008
30. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
31. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008
32. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В. Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
33. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс

Использованные Интернет-ресурсы:
1. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р. Варданяном. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0
2. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81
3. IFORS – информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm
4. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227
5. Обучение и Развитие персонала. Е.Харламова. Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход, http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894
6. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон". http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm
7. Стильный журнал об управлении людьми // "Господа сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом "Ритц-Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93
Сноски:
1. Управление персоналом // Организационный контекст управления персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007
2. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Управление и культура: основные понятия и составляющие. Москва, "Юнити", 2004
3. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003
4. J.P.Kotter, J.L.Heskett, Corporate culture and Performance. New York, The Free Press, 1992
5. L.Smirich. Concepts of Culture and Organizational Perspective // Administrative Science Quarterly, 1983, № 28
6. А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, издательство КГУ, 2003
7. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Издательство Питер, 2003
8. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура // Уровни корпоративной культуры. Москва, "Логос", 2007
9. В.В.Миронов, А.Т.Зуб. Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти // Принятие решений в контексте организационной культуры и технологии. Москва, "Современные тетради", 2003
10. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией // Корпоративная культура компаний. Москва, "Юнити", 2007
11. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007
12. Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. Организационное поведение. Москва, "Инфра-М", 2006
13. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000
14. Корпоративное управление // Роль и значение культуры для обеспечения сбалансированного управления корпорацией // стр. 235-238. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006
15. А.С.Кармин, Е.С.Новикова. Культурология // Структура культурного пространства. Санкт-Петербург, "Питер", 2006
16. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Субкультура. Контркультура. Девиантная субкультура. Москва, "Юнити", 2004
17. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса // Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007
18. Б.Карлофф. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Москва, "Экономика", 2001
19. Е.Г.Молл. Менеджмент. Организационное поведение. Москва, "Финансы и статистика", 1998
20. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81
21. IFORS – информация для принятия управленческих решений http://www.ifors.ru/catalog_4.htm
22. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
23. Вестник Mckinsey №11 2005. "Лекарство от неверия" // Интервью с Р.Варданяном. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0
24. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство // Российские условия для развития лидерства. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
25. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
26. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227
27. Ассоциация менеджеров. http://www.amr.ru/research/review/detail.php?ID=3263
28. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006
29. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008
30. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст // Парадигма лидерства. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008
31. Дайджест McKinsey. "Сломать иерархию" // Интервью с В.Сидоровым и А.Изосимовым. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
32. Вестник McKinsey № 1(6) 2004. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/01_0104.aspx?tid=12
33. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005
34. Обучение и Развитие персонала. Е. Харламова.Топ-команда или Топ-иерархия: как добиться результатов, используя универсальный подход. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8894
35. Э.Херб, К.Лесли, К.Прайс. Командная работа. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008
36. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006
37. Вестник McKinsey №1(6) 2004. "Не только наверху". Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/02_0104.aspx?tid=12
38. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2007
39. S.Walton. Made in America: My story. Doubleday, 1992. Стр. 129 – 132
40. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями // Как преодолеть пассивность. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2007
41. S.Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7–14
42. James G.March "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" раздел 2, стр. 71-87. Organization Science, 2001
43. Клейтон М.Кристенсен. Дилемма инноватора. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2004
44. Т.О.Соломанидина Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007
45. С.Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Москва, "Олимп—Бизнес", 1999
46. Business Week Magazine "Work & Family", June 28, 2006. Стр. 81-82
47. Корпоративный сайт компании "Ритц-Карлтон" http://corporate.ritzcarlton.com/en/Default.htm
48. Методическое пособие Ритц-Карлтон, Москва: Вводный курс
49. Стильный журнал об управлении людьми // "Господа сотрудники" Интервью с И.Каркач, Директором по Управлению персоналом в "Ритц-Карлтон" Москва. http://www.hr-director.ru/93
50. Б.Мунк. Статья "Гибкий подход к рабочему времени или право на личную жизнь". Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс 2007